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Colaboradores

GRI LA1 | LA2 | EC7 | DMA EC | DMA LA | DMA HR

A Lojas Renner sabe que seu maior patrimônio são seus colaboradores, por isso realiza diversas ações de valorização do capital humano e intelectual. A atenção e a experiência intensa dos Valores Renner ocorrem desde o primeiro dia de trabalho na Companhia, com o início do Programa Boas-Vindas. Nos primeiros três meses, os colaboradores passam por uma série de atividades que facilitam sua integração e exercitam o jeito Renner.

Encantar o colaborador é o início de um círculo virtuoso que levará ao encantamento de todos os públicos da Companhia. Por isso, a Lojas Renner investe na gestão de pessoas aprimorando continuamente aspectos como remuneração, clima organizacional, saúde e segurança, diversidade, treinamento, carreira e comunicação. Também adota, desde 1994, para disseminar uma cultura de promoção da qualidade, o Programa 5S em suas unidades.

Apesar de não ter uma política específica para a contratação e sucessão que priorize profissionais das comunidades onde opera, a Lojas Renner forma profissionais localmente para suas operações, principalmente devido às características de alta capilarização. A dinâmica dos negócios prevê oportunidades de mobilidade nacional. GRI EC7

Quem Encanta

TP LA1 | LA2 | DMA LA

Por cargo

Colaboradores Renner e Blue Steel* 2012 2011 2010
Diretoria 6 6 6
Lideranças (gerentes, coordenadores e supervisores) 1.124 956 856
Administrativo (analistas e afins) 359 289 255
Operacional 12.902 12.232 11.488
Outros (aprendizes, trainees e estagiários) 524 552 420
Total por cargo 14.915 14.035 13.025
* Total de colaboradores considera apenas os contratados pelo regime da CLT e estagiários, não incluindo profissionais temporários e terceirizados. Há uma variação sazonal associada aos meses que antecedem o natal e o dia das mães. Entretanto, os percentuais de variação não estão disponíveis, pois dependem de informações que não são monitoradas atualmente, como temporários e terceirizados.

Distribuição por região

Colaboradores da Camicado por cargo (2012)

Colaboradores da Camicado por região (2012)

 



Rotatividade nas operações 2012
  Renner e Blue Steel Camicado
  Admissões Demissões Admissões Demissões
Diretoria 0 1 0 0
Lideranças (gerentes, coordenadores e supervisores) 29 112 35 44
Administrativo (analistas e afins) 98 74 18 8
Operacional 7.379 6.489 505 555
Outros (aprendizes, trainees e estagiários) 636 565 43 33
Total de admissões e demissões em 2012 8.142 7.241 601 640



Taxa de rotatividade por região Renner e Blue Steel (%)* 2012 2011 2010
Centro-Oeste 47,78 54,69 43,75
Nordeste 31,48 29,73 34,47
Norte 50,56 52,03 45,66
Sudeste 48,43 45,57 43,80
Sul 41,49 38,07 39,81
* A taxa média de rotatividade da Lojas Renner e Blue Steel em 2012 foi de 44,89%.

HISTÓRIA DE ENCANTAMENTO

Um uniforme especial

Em janeiro, recebi a ligação da Dinair, supervisora comercial da loja 06 de Joinville (SC). Como sou responsável pela compra dos uniformes para as lojas, ela entrou em contato comigo porque tinha dúvida em como proceder para atender uma colaboradora especial que não pode utilizar a t-shirt padrão devido a um problema de saúde. O uniforme é o mesmo para todos os colaboradores, então sugeri que ela entrasse em contato com o RH para avaliar uma exceção. Em abril, recebi a autorização para a compra do uniforme especial. Diante da oportunidade, me questionei: "O que eu posso fazer nessa situação para encantar a colega?". Foi aí que pensei em explicar a situação para o nosso fornecedor de uniformes, e solicitei que ele confeccionasse duas camisetas com o mesmo layout das outras, porém com tecido especial. Assim que chegaram as camisetas, enviei pelo malote interno para a loja. No pacote, incluí um bilhete e um chocolate. Uma semana depois recebi o e-mail da Liliane, a colaboradora especial, dizendo: "Estou muito encantada com a sua atenção para comigo. De coração, te agradeço! Me senti muito honrada em receber as duas t-shirts feitas especialmente para mim. Você já tem a sua História de Encantamento, pois fiquei muito feliz. Você me surpreendeu com o seu ato. Parabéns! Se eu fosse o Cliente Oculto, você teria meu 100% e também 100% na História do Ano. Ah, e o chocolate, acredite, estava melhor que o da caixa, pois veio com amor. Você é encantadora. Muito obrigada!". Essa oportunidade serviu para mostrar que encantar está próximo de nós todos os dias, basta ver as oportunidades com outros olhos!

Camila da Silva Dornelles | Compradora | Administração


É Encantado

TP EC5 | LA3 | LA12 | LA14 | DMA EC | DMA LA

O sistema de remuneração por competências aplicado na Lojas Renner é baseado na meritocracia e composto por três pilares: descrição de cargo, avaliação de colaboradores e carreira. O primeiro garante que o colaborador compreenda o que se espera dele em suas atividades diárias, suas responsabilidades, requisitos e competências requeridas. A Companhia não pratica diferenciação de salário base entre homens e mulheres de mesmo cargo e que exerçam as mesmas atividades. GRI LA14

A avaliação de desempenho é realizada por metodologias diferentes dependendo do público. Os colaboradores em cargos operacionais, analistas, supervisores e coordenadores passam , semestralmente, pela Avaliação 360º, que envolve atitudes e competências genéricas e específicas. O conceito final atribuído ao colaborador é formado pela autoavaliação e pela avaliação de superiores, pares e clientes internos. O colaborador recebe um feedback no fim do processo, com aspectos positivos e oportunidades de melhoria. Em 2012, cerca de 82% do público interno elegível à avaliação passou por todo o processo, incluindo o feedback formal. GRI LA12

Já os profissionais de níveis gerenciais são submetidos anualmente a uma avaliação de competências estruturada em três eixos: organizacional, estratégico e funcional. O resultado da avaliação é debatido em um comitê – formado pelo superior imediato, pelo diretor da área e pela diretora de Recursos Humanos – para equalizar critérios e garantir consistência nas avaliações. Todos os executivos receberam essa análise de desempenho em 2012.

O terceiro pilar do sistema de remuneração oferece oportunidades de crescimento para colaboradores com desempenhos diferenciados. A Renner estimula os colaboradores a planejar suas carreiras com a orientação de seus gestores e delimita duas rotas possíveis: técnico/especialista (com evolução salarial no mesmo nível funcional) e perfil de liderança (com ascensão vertical na hierarquia da Companhia).

O modelo para a gestão da remuneração é complementado por pesquisas salariais. A definição da remuneração não diferencia os colaboradores por gênero, podendo haver em alguns casos diferenças decorrentes de níveis de competência e senioridade distintos. O menor salário pago em 2012 pela Lojas Renner e Blue Steel foi 4,82% superior ao salário mínimo nacional, enquanto na Camicado essa relação foi de 13,34%. A Companhia pratica o pagamento do piso estabelecido para a categoria, superando-o em 39% das unidades. GRI EC5 | LA14

Uma ampla gama de benefícios ainda é oferecida aos colaboradores, apresentada em detalhes no Manual de Boas-Vindas e no processo de integração de novos profissionais. Veja quais são os benefícios da Lojas Renner no quadro a seguir. GRI LA3

Benefícios aos colaboradores

GRI LA3


Anualmente, a Lojas Renner aplica a Pesquisa de Clima Organizacional, que tem por objetivo mensurar o engajamento dos seus colaboradores. A participação é on-line e 100% dos colaboradores são convidados a responder. O resultado da pesquisa em 2012 foi de 76% de engajamento, um aumento de 4 pontos percentuais em relação ao ano anterior. Esse índice consolida a Lojas Renner entre as empresas de alta performance. O processo está incorporado na cultura da empresa e é fortalecido pelo crescente índice de respondentes – em 2012, a adesão foi de 86%. A partir dos resultados, são desenvolvidos e implementados planos de ação que visam à contínua melhoria do clima organizacional.

 

Indicadores de Saúde e Segurança

TP LA6 | LA7 | LA8 | LA9 | DMA LA

A segurança dos colaboradores é primordial para que seja possível manter o ambiente de trabalho agradável, além de demonstrar o respeito e cuidado da Lojas Renner com seu público interno. Em 2012, com a integração da Camicado, todas as unidades com mais de 50 colaboradores passaram a contar com uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa), cuja formação segue os critérios da NR05 da Portaria 3214/78 do Ministério do Trabalho.

Em conjunto com os gestores e a divisão de Recursos Humanos, a Cipa é responsável por programas de promoção da saúde. A Comissão forma ainda brigadistas, que recebem orientações sobre primeiros socorros, evacuação de prédios e funcionamento da brigada de incêndio, e disponibiliza a todos os colaboradores cursos virtuais sobre doenças coronárias, tabagismo, saúde postural e qualidade de vida. Anualmente, participa da organização da Semana Interna de Prevenção de Acidentes (Sipat), realizada em 2012 em todas as unidades da Lojas Renner.

Outras práticas de saúde e segurança incluem o monitoramento de riscos ambientais relacionados a cada cargo, a realização de exames médicos periódicos e campanhas de vacinação contra a gripe e a divulgação constante de informações relacionadas à saúde e ao planejamento familiar.

Indicadores de saúde e segurança no trabalho1 201210 2011 2010
Acidentes com afastamento3 28 33 56
Acidentes sem afastamento4 3 3 2
Taxa de acidentes de trabalho 0,002 0,003 0,004
Total de horas programadas de trabalho/ano8 28.112.000 34.465.000 34.386.000
Dias de trabalho perdidos2 555 27.920 137.436
Taxa de dias perdidos (TDP)9 3,9 162,01 799,371
Taxa de frequência de acidentes com afastamento5 0,99 0,95 1,62
Taxa de frequência de acidentes com/sem afastamento6 0,10 0,08 0,05
Investimento na prevenção de acidentes por colaborador (R$)7 56 48 nd
Taxa de frequência de doenças ocupacionais 0,00 2,031 2,69
1 Considera Lojas Renner e Blue Steel.
2 Em anos anteriores, foram relacionadas como doença ocupacionais as doenças comuns, ocasionado informação equivocada e elevando em demasia a quantidade de dias perdidos. Seguindo critério da NBR 14280, não constaram como acidentes de trabalho os acidentes de trajeto, condição esta que também em anos anteriores não foi observado.
3 Acidente com afastamento é aquele em que o colaborador não retorna às suas atividades até o dia de trabalho seguinte após a ocorrência.
4 Acidente sem afastamento é aquele em que o colaborador retorna ao trabalho no mesmo dia da ocorrência ou no primeiro dia de trabalho após.
5 Equivale ao número de acidentes com afastamento dividido por milhão de horas homens trabalhadas (HHT).
6 Equivale ao número de acidentes com e sem afastamento dividido por milhão de horas homens trabalhadas (HHT).
7 Investimento médio por colaborador. O investimento na prevenção de acidentes inclui: todo o orçamento do Departamento de Segurança do Trabalho e as despesas e investimentos realizados pela área de Engenharia e de Manufatura para a garantia e/ou melhoria de condições de segurança ou conforto no trabalho. Não estão incluídos os gastos com treinamentos (ficam sob a responsabilidade da área de RH/Treinamento).
8 Total de horas programadas: consideram-se 8 horas/dia x dias úteis previstos.
9 TDP: considera o fator 1 milhão para cálculo conforme NBR 14280, em vez do fator 200.000 recomendado pela GRI. A contagem dos dias perdidos é feita a partir do dia seguinte ao acidente.
10 Não houve óbitos nas operações no período coberto pelo relatório.


Doenças ocupacionais1 2012 2011 2010
Taxa de absenteísmo 0,0381 0,0376 0,0376
Investimento na prevenção de doenças por colaborador (R$)2 56 48 nd
Total de comunicações ao Instituto Nacional de Seguridade Social sobre doenças ocupacionais 31 36 58
1 Considera Lojas Renner e Blue Steel.
2 Investimento médio por colaborador.


Curso virtual sobre saúde e segurança* Total de conclusões
Qualidade de vida 1.754
Tabagismo 994
Doenças coronárias 1.342
Saúde postural 1.626
Cipa 1.755

* Considera Lojas Renner e Blue Steel.



Diversidade

GRI LA1 | LA13 | DMA LA

A promoção da diversidade faz parte do estilo da Lojas Renner. Se publicamente a Companhia apoia e desenvolve uma série de iniciativas em prol da mulher (veja mais no item Instituto Lojas Renner), com seu público interno não poderia ser diferente. Por meio de programas de sensibilização e capacitação, a Lojas Renner formou em 2012 80 Padrinhos da Diversidade, em 5 regionais – e planeja expandir essa ação no próximo ano. Esses colaboradores compreendem a importância da diversidade e atuam como exemplo para os colegas.

A Companhia monitora indicadores de diversidade – como idade, gênero, raça ou porte de necessidades especiais – e não admite quaisquer formas de discriminação. Especificamente na questão da mulher, a Lojas Renner tem 72% do seu quadro de colaboradores formado por mulheres e desenvolve projetos alinhados aos Princípios de Empoderamento das Mulheres.

Indicadores de diversidade* GRI LA1 | LA13 2012 2011
% de mulheres na Companhia 71,75 72,05
% de colaboradores com idade acima de 45 anos 5,95 5,79
% de colaboradores com idade acima de 45 anos em cargos gerenciais 8,83 11,0
% de colaboradores com idade acima de 45 em cargos de diretoria 66,66 66,66
Total de líderes estrageiros ou com experiência internacional 4 4
* Considera Lojas Renner (ADM, lojas, CDs) e Blue Steel.


HISTÓRIA DE ENCANTAMENTO

A formatura de Daiane

Minha história começou quando avistei a cliente Daiane, que é cadeirante e sempre que vem à loja me procura para ajudá-la. Conheço-a desde a época em que eu trabalhava no provador feminino, quando sempre a ajudava a experimentar as roupas. Desta vez, Daiane precisava de um sapato para uma ocasião muito especial: sua formatura. Após experimentar vários modelos, escolhemos um que ela adorou. Daiane também pediu ajuda para escolher a maquiagem para a ocasião. No setor de Beleza, minha colega Daniela nos auxiliou e, percebendo a dificuldade de Daiane, resolveu chamar nossa colega Jaqueline, que tem muita prática com maquiagens. Daniela conversou comigo e sugeriu que encantássemos nossa cliente especial indo até a sua casa para maquiá-la no dia da formatura – ela usa sonda e ficaria difícil seu deslocamento até a loja no dia. Então, pedimos permissão para a supervisora Tatiana, que liberou imediatamente. Contamos a ideia para Daiane, que ficou sem palavras para agradecer a gentileza. No dia 3 de agosto, como combinado, Jaqueline e eu nos dirigimos à casa de Daiane. Estávamos muito ansiosas para encontrá-la. Quando chegamos, fomos surpreendidas, toda a família de Daiane estava nos aguardando e fomos muito bem recebidas. A irmã dela nos confidenciou que Daiane não havia dormido direito na expectativa do grande dia. A cada passo da maquiagem, Daiane ia se transformando, ficando ainda mais bonita e, ao se olhar no espelho, ficou muito emocionada. Percebemos que a mãe também estava bastante nervosa e, para descontrair, oferecemos a maquiagem. Sem jeito, ela disse que não tinha como pagar e que não usava maquiagem no rosto desde que ficou viúva. Falamos que a ocasião merecia uma maquiagem bem bonita e que não se preocupasse, faríamos sem cobrar nada, afinal, Daiane tinha comprado toda a maquiagem. Ela nos agradeceu e ficou muito feliz com o resultado. Estava tudo pronto para o grande momento, mas nosso encantamento não podia parar por aí: presenteamos Daiane com um colar para que usasse na formatura. Todos ficaram sem palavras e nos convidaram para confraternizar com eles ao redor de uma mesa repleta de salgados e doces. Sentimo-nos muito encantadas por fazer parte daquele momento único. Despedimo-nos e voltamos para a loja com a sensação de dever cumprido. Mais tarde, ligamos para saber como tinha sido a formatura, e Daiane disse ter recebido muitos elogios e também que a formatura foi linda. Adorei ter ajudado nesse momento tão especial para Daiane. Sem a contribuição das minhas colegas Daniela e Jaqueline não teria conseguido. Na Renner é assim: uns ajudando os outros para encantar nossos clientes.

Joara Manzoni Pereira | Assistente de vendas | Shopping Barra Sul (RS)

 

GRI LA1 | LA13

Composição dos grupos por gênero (%)1 2012 2011
  Mulheres Homens Mulheres Homens
Conselho2 28,57 71,43 33,33 66,67
Diretoria 16,67 83,33 16,67 83,33
Lideranças (gerência, coordenadores e supervisores) 53,99 46,01 52,74 47,26
Administrativo 65,74 34,26 67,82 32,18
Operacional (assistentes, técnicos e operação loja) 73,95 26,05 73,94 26,06
Outros 69,08 30,92 65,22 34,78

1 Considera Lojas Renner (ADM, lojas, CDs) e Blue Steel.
2 No Conselho de Administração, não é considerado o diretor-presidente, pois ele é contabilizado na Diretoria.

Composição dos grupos
por faixa etária (%)*

2012
     
72,56 27,44
  Até 30 anos  
     
70,98 29,04
  Entre 31 anos e 50 anos  
     
72,75 27,25
  Acima de 51 anos  
 
1 Considera Lojas Renner (ADM, lojas, CD’s) e Blue Steel.


Negros e pardos, por gênero e por nível funcional (%) 1 2 2012 2011
Mulheres Homens Mulheres Homens
Conselho 0,00 0,00 0,00 0,00
Diretoria 0,00 0,00 0,00 0,00
Liderança 4,75 4,75 3,38 4,43
Administrativo 1,39 0,84 1,04 0,35
Operacional 23,55 7,74 22,53 7,31
Outros 23,47 10,69 23,37 11,23
¹ Considera Lojas Renner (ADM, lojas, CD's) e Blue Steel. ² De acordo com o critério de autodeclaração.

Colaboradores portadores de necessidades especiais por região* (% sobre o total) 2012 2011
 Sul 1,91 2,74
 Sudeste 1,13 1,44
 Centro-Oeste 2,17 2,00
 Nordeste 1,15 1,22
 Norte 0,46 1,36
Média geral da Companhia 1,46 1,68
* Considera Lojas Renner (ADM, lojas, CDs) e Blue Steel. Diversas ações vêm sendo desenvolvidas para atender integralmente à quota de colaboradores portadores de necessidades especiais, mas ainda não a atingiu devido à abrangência das operações (que exige a contratação de cerca de 620 pessoas nessa categoria) e à alta rotatividade desse grupo de colaboradores. A Lojas Renner firmou um Termo de Ajustamento de Conduta com o Ministério Público do Trabalho que concede um prazo de carência para o cumprimento da quota.


Principais programas de treinamento


Educação Corporativa e Desenvolvimento de Lideranças

GRI LA10 | LA11 | LA12 | DMA LA

A meritocracia permeia o desenvolvimento dos colaboradores da Lojas Renner. A Companhia oferece a mesma escada para que cada profissional possa subir na velocidade de seus talentos, esforços e resultados.

Oferece sistematicamente treinamentos aos colaboradores, tendo totalizado 133 horas de treinamento por colaborador nas operações Renner e Blue Steel e 60 horas por colaborador na Camicado. Os programas de educação continuada vão desde treinamentos técnicos a bolsas em cursos de MBA, capacitação gerencial e programas de coaching.

Duas frentes concentram os programas de desenvolvimento: a Academia Renner de Varejo, para formação específica no setor e voltada aos colaboradores das áreas operacionais, e a Universidade Renner, que forma lideranças para a gestão do negócio.

A formação e o desenvolvimento de lideranças são pontos fundamentais para sustentar o crescimento da Lojas Renner. Por isso, a Companhia tem o Programa de Trainees, que forma novos gerentes e supervisores para as lojas, áreas de Compras e Merchandising e Centros de Distribuição, desenvolvendo os profissionais nos aspectos técnico e de liderança.

Outra iniciativa nesse sentido é o Programa Liderança Executiva, inserido na Universidade Corporativa Renner e disponível a todos os níveis gerenciais. Esse programa desenvolve líderes a fim de garantir os resultados e o ritmo de crescimento esperados para a sustentabilidade do negócio. Já o Programa de Liderança Fundamental reforça o conceito de formação continuada dos líderes ao desenvolver supervisores e coordenadores, preparando-os para uma futura carreira executiva na Companhia.

Anualmente, a Lojas Renner realiza a avaliação de desempenho gerencial, combinando competências estratégicas e organizacionais com os resultados obtidos no alcance de metas individuais. Os colaboradores que se destacam nessa avaliação como de alto potencial são identificados como potenciais sucessores e passam por programas especiais de desenvolvimento. O objetivo é permitir que eles explorem suas habilidades e ampliem suas experiências corporativas, preparando-se para, degrau a degrau, subir a escada de desenvolvimento e alcançar posições cada vez mais altas na Companhia. GRI LA11

O jeito de ser Renner é o que diferencia a Companhia e a torna única. Por isso, essa filosofia é vivenciada desde o primeiro dia do colaborador no trabalho, ao participar do Programa Boas-Vindas. Com duração de 90 dias, esse programa insere o novo profissional na cultura organizacional e apresenta as principais políticas e práticas de RH, estimulando o senso de pertencimento.


GRI LA10

Horas de treinamentos por cargos* 2012 2011 2010
Diretoria 768 144 144
Gerentes 38.970 25.874 28.543
Coordenadores e supervisores 23.526 75.174 85.530
Administrativo (analistas e afins) 23.382
Trainees 399.300 375.704 301.068
Operacional 1.327.919 1.402.773 1.280.759
Total 1.813.865 1.879.669 1.696.044
* Informações não contemplam Camicado. Os dados passaram a ser registrados e monitorados no sistema informatizado implantado em 2012.

Participantes em treinamentos por cargo* 2012 2011 2010
Diretoria 6 6 6
Gerentes 363 312 271
Coordenadores e supervisores 772 nd nd
Administrativo (analistas e afins) 370 nd nd
Trainees 309 322 322
Operacional 12.420 nd nd
Total 14.240 640 599
* Informações não contemplam Camicado. Os dados passaram a ser registrados e monitorados no sistema informatizado implantado em 2012.

O Magia Renner, promovido desde 1992, também reforça essa cultura singular, contribuindo ainda para a disseminação da estratégia de negócios. Em 2012, para comemorar seus 20 anos de existência, teve como tema "Encantamento em todos os sentidos" e lançou uma rede social interna para os colaboradores trocarem experiências sobre encantamento.

Merecem destaque ainda o Projeto Pescar e a Escola de Varejo, que capacitam jovens das comunidades onde a Companhia opera para atuar no atendimento a clientes do setor varejista. Os alunos recebem, além da formação teórica, a oportunidade de trabalhar como aprendizes na Lojas Renner (saiba mais sobre essas iniciativas no item Instituto Lojas Renner deste relatório).

GRI LA11

Educação continuada e gestão de competências Renner & Blue Steel1
(total de colaboradores participantes)
2012 2011 2010
Coaching 68 nd  nd 
Convenção de Líderes 398 388 325
Desenvolvimento de lideranças 713 513 427
Grupo de alta performance (GAP) 728 554 921
Leitura em Foco 363 312 271
Magia Renner 9.082 9.161 8.265
MBA – Gestão em Varejo – in company (bolsas concedidas) 28 28 nd  
Programa de Capacitação Virtual 14.712 14.850 13.867
Programa de Liderança Executiva (PLE) 622 174 667
Programa de Liderança Fundamental (PLF) 686 513 427
Programa de Sucessão 21 21 -
Programa Rito de Passagem 7 3 5
Trainee de Gerência 154 155 125
Trainee de Supervisão 155 167 197
Treinamento em práticas anticorrupção (prevenção de perdas)2 4.171 7.530 8.187
Treinamento em práticas anticorrupção (prevenção a lavagem de dinheiro)3 3.013 4.361 3.854
Treinamento em práticas anticorrupção (Código de Ética e Conduta)4 6.026 10.123 5.615
¹ Realizado no período de integração para os colaboradores de loja.
² Reciclagem anual direcionada às lideranças de loja, caixas e colaboradores vinculados ao departamento de Serviços Financeiros.
³ Realizado no período de integração para todos os colaboradores.
4 Informações não contemplam Camicado. Os dados passaram a ser registrados e monitorados no sistema de informatizado implantado em 2012.


Educação continuada e gestão de competências Camicado (total de colaboradores participantes)*
Coaching 2
Treinamentos técnicos 432
Treinamentos comportamentais 235
Treinamentos Técnicos Lideranças 38
Treinamento Fundamentos Corporativos 549
Magia Camicado 794
Programa Novas Lideranças 19
Team Building 37
Cumbuca 60
* Em 2012, os colaboradores da Camicado tiveram 45.664 horas de treinamentos, tendo como média 60 horas de treinamento por colaborador.

% de colaboradores por cargo que recebem análise de desempenho* 2012 2011 2010
Gerentes 100 100 100
Lideranças (coordenadores e supervisores) 94 92 95
Administrativo (analistas e afins) 94 92 95
Operacional 94 92 95
Outros (trainees) 100 100 100
* Considera Lojas Renner e Blue Steel.

Canais de Comunicação

Na Lojas Renner, a comunicação é fácil e transparente. As portas estão sempre abertas para que os colaboradores façam elogios, proponham sugestões, tirem dúvidas ou apontem reclamações. Conheça a seguir os principais canais de comunicação com o público interno.

Canal Renner: programa de TV com as principais notícias da Renner. Mensalmente, todos os colaboradores assistem ao programa, que dura de 15 a 20 minutos e é apresentado por uma liderança da Companhia.
Planeta Renner: revista interna publicada mensalmente que traz dicas de moda, marcas da Renner, fotos de momentos nas lojas e perfil de equipes e de colaboradores, além das principais novidades da Lojas Renner. Pode ser levada para casa pelo colaborador.
Planeta Informa: jornal de parede que permanentemente expõe cartazes das campanhas internas de comunicação e informações locais de cada unidade.
Líder@Renner: e-mail enviado às lideranças sempre que necessário para tratar de assuntos estratégicos e que devem ser compartilhados com a equipe.
Café com a Diretoria: os colaboradores podem se inscrever para tomar um café da manhã com um diretor da Lojas Renner. Dos inscritos, 15 pessoas são sorteadas para o bate-papo, cujo tema é indicado pelos próprios colaboradores.
Ponto de Partida (PP): diariamente, a cada início da jornada de trabalho, os colaboradores de loja têm uma breve reunião para alinhar informações, falar de metas e outros assuntos importantes relacionados aos seus cargos. Nas áreas administrativas, essa reunião é realizada semanalmente.
Palavra do Presidente: canal exclusivo da presidência com os colaboradores. É uma carta enviada por e-mail sempre que necessário, destinada a todos os colaboradoes da Companhia. Para aqueles que não tem e-mail corporativo, fica a cargo da liderança o compartilhamento das informações.
Fale com o RH: link permanente e direto do colaborador com a área de Recursos Humanos para falar de assuntos de seu interesse, esclarecer dúvidas ou dar sugestões.

Interação face a

face, TV, revista e

canais eletrônicos

garantem a

comunicação

transparente com

os colaboradores